Una prospettiva globale e locale sulla motivazione: la piattaforma teorica del WOMI (Work and Organizational Motivation Inventory)

Gabriele Giorgi,  Vincenzo Majer

Chi può affermare con sicurezza che i lavoratori italiani siano motivati da bisogni di ordine superiore, ovvero dall'autorealizzazione, dalla crescita, dall'achievement, più che dai fattori motivazionali di natura estrinseca quali sicurezza, benefit, comfort?
La maggior parte degli studi condotti in Italia nell'ambito della psicologia delle organizzazioni si focalizza su determinati fattori motivazionali, prettamente di natura intrinseca, tralasciando invece quelli estrinseci. Questa tradizione di ricerca si pone sulla scia degli studi americani (per esempio McClelland, 1961) e nordeuropei, tuttavia è doveroso ricordare come ricerche svolte in Paesi in cui i lavoratori possono godere di minori risorse economiche evidenziavano diversi pattern motivazionali, più estrinseci, rispetto a quelle condotte nei Paesi con risorse più elevate (Roe et al., 2000).
Dalla breve review dell'ampia letteratura di riferimento e da alcuni modelli di motivazione presi in considerazione, emergono come concetti principali quelli della motivazione intrinseca e dell'achievement motivation, a cui tutte le organizzazioni dovrebbero puntare per la massima efficacia ed efficienza organizzativa. Le persone intrinsecamente motivate sono portate a operare per il senso di soddisfazione o di sfida insito nell'obiettivo più che per benefici esterni, pressioni o richieste. Tali concetti sono i più esaminati a livello internazionale dalla letteratura di riferimento, come dimostrano la tavola rotonda tenuta al convegno EAWOP (European Work and Organizational Psychology nel 2007) e alcuni simposi del 2009, incentrati proprio sul tema della motivazione intrinseca. Gli esiti positivi della motivazione intrinseca si verificherebbero non solo a livello di singolo lavoratore, ma anche a livello aggregato di gruppo, ufficio, reparto organizzativo, con il raggiungimento della performance ottimale.
Occorre tuttavia considerare che esiste un altro lato motivazionale del lavoro, la motivazione estrinseca, e anch'esso deve essere esaminato a livello organizzativo. Questo tipo di motivazione sembra essere particolarmente diffuso fra i lavoratori delle aree più povere (per esempio l'Africa; Kovach, 1987) o in Paesi impoveriti da mutamenti economico-culturali (vedasi i casi della Polonia e della Bulgaria post-comunismo; Zinovieva et al., 1994).
I mutamenti socioculturali sono stati scarsamente presi in considerazione negli studi scientifici e le organizzazioni sono spesso state fotografate dagli psicologi delle organizzazioni all'interno (in), ma le ricadute all'esterno (dall'in all'out), così come le influenze di variabili esterne (dall'out all'in), appaiono ancora oggi inserite in un campo poco esplorato. Nella nostra concettualizzazione, le spinte motivazionali non arriveranno soltanto dall'interno dell'organizzazione, ma un ruolo determinate sarà giocato anche dal mondo esterno. Ecco perché in questo momento di difficoltà economica locale e globale, la motivazione estrinseca appare un fattore in crescita nei lavoratori italiani.
La crisi economica globale erode la motivazione intrinseca e di conseguenza favorisce il prevalere di logiche strettamente economiche e materiali. È stato evidenziato come le crisi economiche possano avere effetti altamente negativi non soltanto sulla motivazione, ma anche sulla salute psicologica degli individui (vedasi gli effetti della Bubble economy sulla società giapponese (Giorgi et al., 2008). La motivazione estrinseca, tralasciata dagli studi italiani della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, acquisisce, oggi più che mai, un valore importante che suggerisce una necessaria rivisitazione del costrutto di motivazione.
Occorre altresì ricordare che in Italia, rispetto agli anni Ottanta e Novanta del secolo scorso, si è verificato un brusco calo di sicurezza lavorativa e di posti a tempo indeterminato, che caratterizzavano il sistema socioeconomico italiano. Inoltre ci sono variabili estrinseche che, se anche di per sé possono non essere, come sosteneva Herzberg et al. (1959), dei fattori motivanti, possono comunque demotivare il personale.
Un altro aspetto che gli Autori del WOMI vogliono sottolineare (e che vuole criticare modelli di motivazione solamente intrinseca) è che l'eccesso di motivazione intrinseca può non essere sufficiente per l'eccellenza sul lavoro, risultando in certi casi anche disfunzionale. Il modello ERI (Effort-Reward Imbalance) di Siegrist può aiutarci a spiegare questa provocazione. Siegrist sottolinea che l'asimmetria tra sforzo e reward è una fonte elevata di stress. Pertanto le persone che mettono troppo effort nella propria attività lavorativa, che hanno un overcommitment rischiano di percepire stress se poi l'organizzazione a cui appartengono non ripaga con qualche forma di ricompensa (intrinseca o estrinseca) i loro sforzi.
Allo stesso modo, anche la motivazione può essere vista sotto questa luce. Non è detto che avere troppa motivazione intrinseca, o avere soltanto motivazione intrinseca possa essere la strada per il successo personale e organizzativo. Ciò, anzi, spiegherebbe il fallimento di molti programmi formativi sul costrutto marcati da una logica di business e vendita di un prodotto dal packaging attraente basato sull'accrescimento della motivazione intrinseca (a volte irrealizzabile) e lontani un mind-set scientifico che necessariamente avrebbe invitato a riflettere anche sul lato meno luccicante della medaglia (la motivazione estrinseca).

   
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Gabriele Giorgi

Gabriele Giorgi è ricercatore e professore aggregato in Psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l’Università Europea di Roma. Academic counselor del RC-ISHRM (), ha pubblicato sul Journal of Managerial Psychology, sull’International Journal of Workplace Health Management, sull’Industrial Health, su Psychology of Violence e su Employee Responsibilities and Rights Journal e per Giunti O.S. Organizzazioni Speciali di Firenze, in collaborazione con Vincenzo Majer, i volumi Intelligenza organizzativa. Competenze emotive ed organizzative per l’eccellenza e Mobbing: Virus organizzativo e i test WOMI – Work and Organizational Motivation Inventory, Org-EIQ – Organizational-Emotional Intelligence Questionnaire e MCSQ – Multiple Cognitive Styles Questionnaires.

dott.gabriele.giorgi@gmail.com

   
 

Vincenzo Majer

Ordinario di Psicologia delle organizzazioni e Presidente del Corso di laurea in Scienze e tecniche di psicologia del lavoro e delle organizzazioni presso l'Università degli Studi di Firenze, è editor della rivista Risorsa Uomo e autore di numerosi test, fra cui il Majer_D’Amato Organizational Questionnaire 10 (M_DOQ 10), per l’analisi del clima organizzativo.

vincenzo.majer@unifi.it

   
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