Contrastare il burnout rafforzando l’impegno verso il lavoro: l’Organizational Checkup System


Omar Fassio

Psicologo, Università degli Studi di Torino.

Da tre decenni esiste un termine specifico, burnout, per definire il disagio lavorativo percepito e vissuto da chi opera in contesti organizzativi nei quali la relazione con le altre persone è necessaria allo svolgimento della propria professione. Non essendoci una traduzione sintetica e chiara per il termine, la parola “burnout” è stata adottata internazionalmente, entrando così a far parte del gergo comune degli addetti ai lavori; è entrata anche nel lessico del personale delle strutture sanitarie, degli insegnanti e, con i nuovi sviluppi teorici di questi ultimi anni, potrà essere usata anche dai lavoratori di ogni organizzazione lavorativa.

La parola “burnout” sostituisce e precisa termini utilizzati dal senso comune, come per esempio quello di stress, contestualizzandoli in un ambito prettamente lavorativo (Maslach e Leiter, 1999). Questo termine esprime un problema reale, di cui molti hanno esperienza; esso riguarda i singoli lavoratori, i gruppi di lavoro e l’organizzazione lavorativa stessa che, anche solo per una mera problematica di riduzione della forza lavoro e degli utili, ne riconosce l’esistenza e sente la necessità di interessarsene per ridurlo.

Il termine ha ottenuto un buon successo, divenendo di uso sempre più frequente grazie sia agli studi condotti a livello teorico sia all’avanzamento pratico della sua misurazione. A Christina Maslach va il merito di aver introdotto la scala, il Maslach Burnout Inventory (MBI; Maslach e Jackson, 1981), che, se non unica nella misurazione del burnout, ha convinto per la semplicità di somministrazione e la bontà dei risultati offerti. Il gruppo di ricercatori che si occupa del burnout è via via sempre più numeroso e le revisioni del manuale di Christina Maslach sono andate nel tempo perfezionandosi attraverso la ricerca di nuove variabili in grado di chiarire sempre meglio le concause del burnout. Il cambiamento più importante riguarda l’estensione dello studio dal singolo individuo alla struttura organizzativa per la quale il singolo lavora. Rispetto a questa linea di sviluppo sono stati molto utili gli studi provenienti dalla Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, i cui risultati sono stati utilizzati da Michael Leiter per arricchire ed approfondire gli strumenti di comprensione e di misurazione del burnout (Leiter e Maslach, 2000).


Gli psicologi italiani si sono interessati alla tematica del burnout fin dai suoi primi sviluppi occupandosi anche di un suo adattamento al contesto nazionale. Ne sono esempi i contatti presi da alcuni ricercatori con l’Autrice americana che risalgono già agli inizi degli anni Ottanta del secolo scorso e hanno portato alla realizzazione della prima validazione italiana del MBI (Sirigatti e Stefanile, 1993).

 

Recentemente è stata ultimata la versione italiana dell’Organizational Checkup (Leiter e Maslach, 2000), qui in Italia chiamato Organizational Checkup System (OCS), la cui traduzione e back translation sono state riviste congiuntamente con gli autori Maslach e Leiter: esso rappresenta lo strumento di misurazione del burnout più aggiornato e si fonda su precisi presupposti teorici. Siamo così oggi in possesso di un nuovo strumento, rinnovato ed ampliato rispetto alle passate versioni, che aggiunge ricchezza e significato ai classici tre fattori indicati dal MBI (Esaurimento emotivo, Realizzazione lavorativa e Depersonalizzazione).

L’OCS è formato da due parti che derivano rispettivamente dalla versione MBI-General Survey(MBI-GS; Schaufeli, Leiter, Maslach e Jackson, 1996) e dall’indagine Areas of Worklife Survey (Maslach e Leiter, 1997). La prima parte, l’MBI-GS, riguarda la relazione con il lavoro ed indaga tre fattori che riguardano la resistenza individuale (in cui il polo negativo è rappresentato dall’esaurimento e quello positivo dall’energia), la reazione agli altri ed al lavoro (in cui il polo negativo è rappresentato dalla disaffezione e quello positivo dal coinvolgimento) e la reazione individuale verso il proprio lavoro (in cui il polo negativo è rappresentato dal sentimento di inefficacia e quello positivo dal senso di efficacia e di realizzazione). Per quanto riguarda la seconda parte, l’Areas of Worklife Survey, che concerne – appunto – le aree della vita lavorativa, il contributo di Leiter è stato quello di aver esteso le ricerche all’ambiente organizzativo, ricercando in questo le concause della manifestazione del disagio dei lavoratori. Ciò significa che al di là delle caratteristiche di personalità di un singolo lavoratore, se questo è collocato in un’organizzazione “malata”, manifesterà comunque sintomi di disagio, forse solo un po’ prima o un po’ dopo di una persona con caratteristiche differenti dalle sue.

Le tappe che hanno portato all’adattamento dell’Organizational Checkup sono indicabili nel lavoro congiunto di quattro diversi gruppi di ricerca: il gruppo universitario di Roma nelle persone di Laura Borgogni (Dipartimento di Psicologia, Università “La Sapienza” di Roma) e della sua collaboratrice Laura Petitta, il gruppo di Torino nella persona di Dario Galati (Dipartimento di Psicologia, Università degli Studi di Torino) e il Centro Formazione Albert Schweitzer (CFS) di Torino, un’associazione di medici che, riconosciuto il disagio intrinseco alla loro professione, si sono impegnati per affrontarlo. La possibilità – infine – di utilizzare in Italia questo nuovo strumento deriva anche dal lavoro dello staff di Giunti O.S. Organizzazioni Speciali di Firenze, che concretamente ha reso possibile l’acquisizione dei diritti d’autore americani, la diffusione della nuova versione italiana e la realizzazione di un kit informatico per l’elaborazione dei dati e la pianificazione dell’intervento organizzativo.
I due gruppi di lavoro di Torino si sono occupati della raccolta dati, della validazione e della standardizzazione dell’OCS in ambito sanitario ed il gruppo di Roma di quella nelle organizzazioni produttive.


Un miglioramento del MBI

L’OCS rappresenta la continuazione ed il miglioramento dell’adattamento italiano del MBI curato da Sirigatti e Stefanile nel 1993, mostrando sostanziali passi avanti rappresentati per esempio dal fatto che si può applicare a tutti i lavoratori di qualsivoglia forma di organizzazione (Leiter e Schaufeli, 1996; Schutte, Toppinen, Kalimo e Schaufeli, 2000). Questo strumento non si limita inoltre a descrivere e misurare i punteggi di burnout, ma pianifica percorsi per intervenire sul disagio dei lavoratori al fine di ricostruire in essi l’impegno necessario ad una buona qualità della vita lavorativa. L’obiettivo che si prefigge è quello di lavorare sul gruppo di lavoro piuttosto che sul singolo lavoratore al fine di promuovere il clima lavorativo formato da tutto il gruppo. Partendo inoltre dal presupposto che la situazione organizzativa non è una situazione fissa ma è in continua evoluzione, in continuo cambiamento, vengono raccolte informazioni sulla percezione del cambiamento che ogni lavoratore ha rispetto agli ultimi tempi. In un’ottica di promozione della sintonia rispetto alle aree della vita organizzativa, lo strumento OCS misura infine alcuni processi di management, i cui punteggi rappresentano un feedback immediato per pianificare un intervento all’interno del gruppo organizzativo indagato.

L’OCS è uno strumento pensato appositamente per identificare le principali cause del burnout e sviluppare percorsi per superarlo spingendosi nella direzione dell’impegno lavorativo. Esso è costituito da 68 item, suddivisi come segue:


  • 16 item costituiscono l’MBI-GS e le risposte a questi item sono date su una scala Likert a 7 punti. Sono tre i fattori misurati: Esaurimento vs Energia, Disaffezione lavorativa vsCoinvolgimento ed Efficaciaprofessionale vs Inefficacia;

  • i restanti 52 item costituiscono l’Areas of Worklife Survey e le risposte a questi item sono date su una scala Likert a 5 punti. All’interno di questa parte si distinguono dieci sottoscale: sei relative alle Aree della vita lavorativa (29 item per le sottoscale Carico di lavoro, Controllo, Riconoscimento, Integrazione sociale, Equità e Valori), una alla percezione del Cambiamento (10 item per la sottoscala Cambiamento) e tre ai Processi di gestione (13 item per le sottoscale Leadership, Sviluppo di competenze e Coesione di gruppo).


Caratteristiche psicometriche
I soggetti indagati con l’OCS sono stati 3649, di cui 945 appartenenti ad alcune organizzazioni produttive della regione Lazio e 2704 alle organizzazioni sociosanitarie della regione Piemonte. La decisione di lavorare distintamente su un duplice campione deriva dalla diversità dei soggetti appartenenti ai due gruppi e dalla differente natura del lavoro svolto da ognuna delle due organizzazioni lavorative. Procedendo in questo modo si è avuta la garanzia di ottenere una scala valida per entrambi i gruppi indagati con valori normativi specifici.

Come si può osservare dalla tabella 1, la composizione dei due gruppi varia significativamente rispetto ad alcune caratteristiche.

 Frequenze
VariabiliCategorieOrganizzazioni produttive (N=945)Organizzazioni sociosanitarie (N=2704)
Sessomaschile63.625.3
 femminile36.474.4
Etàda 18 a 25 anni5.11.0
 da 26 a 35 anni31.927.4
 da 36 a 45 anni33.739.0
 da 46 a 55 anni24.426.8
 oltre 55 anni4.95.8
Permanenza nell'organizzazione0-1 anno7.74.7
 2-3 anni15.49.2
 4-6 anni7.516.1
 7-10 anni17.511.1
 11-20 anni46.534.0
 oltre 20 anni5.424.9
Anzianità di posizione lavorativa0-1 anno22.85.8
 2-3 anni32.113.1
 4-6 anni15.020.9
 7-10 anni14.616.1
 11-20 anni11.631.2
 oltre 20 anni3.912.9

Tabella 1. Descrizione anagrafica dei soggetti indagati per l’adattamento dell’OCS

 

Nelle organizzazioni produttive sono di gran lunga più rappresentati gli uomini, mentre in quelle sociosanitarie sono predominanti le donne. Rispetto all’età, i soggetti delle organizzazioni sociosanitarie appaiono più anziani di quelli delle organizzazioni produttive; questo può essere spiegato dal percorso formativo degli infermieri e dei medici, sicuramente più lungo se confrontato con quello dei dipendenti delle organizzazioni produttive. Rispetto alla permanenza nell’organizzazione, si può notare come siano meno numerosi i soggetti delle organizzazioni produttive che abbiano maturato un’anzianità di servizio superiore ai vent’anni. Circa l’anzianità di posizione lavorativa, infine, emerge chiaro dal confronto dei risultati come ci sia più mobilità tra i dipendenti delle organizzazioni produttive rispetto a quelli delle organizzazioni sociosanitarie.

Rispetto alla scala originaria americana, che consta di 68 item, nella validazione italiana effettuata sul campione derivato dalle organizzazioni produttive sono stati eliminati 6 item (3 nelle sei Aree della vita lavorativa e 3 nei Processi di gestione), mentre nella validazione effettuata sulle organizzazioni sociosanitarie si è dovuto rinunciare ad un solo item appartenente alle sei Aree della vita lavorativa.

Attraverso quattro distinte analisi delle componenti principali sono stati estratti i fattori. In tabella 2 vengono riportati i valori della varianza totale spiegata in ognuna delle analisi.

 

 % varianza spiegata
 Organizzazioni produttiveOrganizzazioni sociosanitarie
Relazione con il lavoro52.6956.39
Aree della vita lavorativa45.4054.17
Cambiamento52.7947.73
Processi di gestione51.9565.26

Tabella 2. Varianza spiegata nelle quattro analisi delle componenti principali effettuate sull’OCS


I fattori emersi dalle prime tre analisi hanno replicato quelli della versione americana: la prima ha generato tre fattori, la seconda sei, la terza uno unico e, rispetto alla quarta (Processi di gestione), sono emersi tre fattori distinti anziché i quattro indicati da Maslach e Leiter. I fattori Supervisione e Qualità della comunicazionenella versione italiana confluiscono infatti in uno unico, indicato come Leadership, che comprende gli item che fanno riferimento rispettivamente al rapporto con i propri capi e alla valutazione della comunicazione all’interno dell’organizzazione.

Nelle organizzazioni sociosanitarie le sei Aree della vita lavorativa ed i Processi di gestione sembrano maggiormente esplicativi rispetto a quanto non lo siano nelle organizzazioni produttive. Il cambiamento al contrario ha una varianza spiegata superiore nelle analisi effettuate sulle organizzazioni produttive.

Utilizzando l’alfa di Cronbach è stato possibile verificare l’attendibilità dello strumento.

Materiale di cui è composto l’OCS e sua utilizzazione

Il materiale proposto dall’OCS consiste in un questionario Checkup organizzativo, un foglio di risposta, un kit OCS e il manuale tecnico.

Il fascicolo Checkup organizzativo viene utilizzato per la sola lettura degli item e su di esso non viene riportata alcuna informazione; su di esso la consegna di somministrazione e la descrizione delle scale sono riportate in modo accurato.

Sul foglio di risposta vengono riportate le risposte, la parte anagrafica ed un codice identificativo del soggetto che garantisce l’anonimato di quest’ultimo pur permettendo il confronto dei dati in successive somministrazioni agli stessi soggetti.

Il kit OCS è costituito da: un software per calcolare i punteggi grezzi, trasformarli in punteggi T e confrontarli con il campione normativo; una Guida per il capo progetto e un Workbook, nei quali sono indicati i percorsi da seguire per l’attuazione del checkup organizzativo (preparazione, progettazione, creazione del gruppo di lavoro, messa a punto dell’indagine, somministrazione, interpretazione dei risultati e attuazione del cambiamento).

Il manuale tecnico (Borgogni, Galati, Petitta e CFS, 2005) è articolato in due sezioni, una che indaga il costrutto scientifico del job burnout ed una che espone le proprietà psicometriche dell’OCS, distinta per organizzazioni produttive ed organizzazioni sociosanitarie. Al termine vengono riportate due ampie appendici che indicano numerosità, punteggi grezzi, deviazioni standard e le rispettive tabelle di conversione per gruppi interi e per genere delle organizzazioni produttive e di quelle sociosanitarie.

L’OCS può essere somministrato sia singolarmente sia in gruppo. Lo scoring ed il report non sono individuali ma vengono letti a livello del gruppo cui si è somministrato il questionario.


Note conclusive

L’OCS è uno strumento di misurazione funzionale, un programma di intervento sul burnout. Esso fornisce gli strumenti per un checkup organizzativo finalizzato a valutare lo stato di un’organizzazione sulla base del benessere del suo personale, individua inoltre gli aspetti organizzativi cui prestare attenzione al fine di contrastare il burnout.

Forte di una teoria affermata, l’OCS potrebbe trovare larga applicazione nel nostro Paese: è uno strumento agile, applicabile a tutti gli ambiti organizzativi ed ad ampi gruppi di lavoratori. La sua facilità di applicazione è resa possibile dal kit OCS, che permette di monitorizzare la situazione lavorativa, identificarne le possibili cause di burnout, permettendo anche di ripetere le misurazioni per osservare i miglioramenti all’interno delle organizzazioni lavorative e dei singoli reparti.

 

Riferimenti bibliografici

Borgogni, L., Galati, D., Petitta, L. e Centro Formazione Schweitzer (2005). Il questionario Checkup organizzativo. Manuale dell’adattamento italiano. O.S. Organizzazioni Speciali, Firenze.

Leiter, M.P. e Schaufeli, W.B. (1996). Consistency of the burnout construct across occupations. Anxiety, Stress, and Coping, 9, 229-243.

Leiter, M.P. e Maslach, C. (2000). Preventing burnout and building engagement. Jossey-Bass, San Francisco (tr. it.: OCS Organizational Checkup System.Come prevenire il burnout e costruire l’impegno. O.S. Organizzazioni Speciali, Firenze, 2005).

Maslach, C. e Jackson, S.E. (1981). MBI: Maslach Burnout Inventory. Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA.

Maslach, C. e Jackson, S.E. (1986). Maslach Burnout Inventory Manual (2nd ed). Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA.

Maslach, C. e Leiter, M.P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it. Jossey-Bass, San Francisco (tr. it.: Burnout e organizzazione: Modificare i fattori strutturati della motivazione al lavoro. Erickson, Trento, 2000).

Maslach, C. e Leiter, M.P. (1999). Burnout and engagement in the workplace: A contextual analysis. Advances in Motivation and Achievement, 11, 275-302.

Schaufeli, W.B., Leiter, M.P., Maslach, C. e Jackson, S.E. (1996). MBI-General Survey. Consulting Psychology Press, Palo Alto, CA.

Schutte, N., Toppinen, S., Kalimo, R. e Schaufeli, W.B. (2000). The factorial validity of the Maslach Burnout Inventory-General Survey (MBI-GS) across occupational groups and nations. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 53-66.

Sirigatti, S. e Stefanile, S. (a cura di) (1993). MBI Maslach Burnout Inventory. Adattamento italiano. O.S. Organizzazioni Speciali, Firenze.

L’ articolo è apparso su Bollettino di Psicologia Applicata, 245, gennaio-aprile 2005.

I link sono stati apposti dalla Redazione; i siti cui essi rimandano erano in atto al momento della pubblicazione dell'articolo.

 

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