I contesti organizzativi attuali tendono ad essere sempre più organici, fluidi, e caratterizzati da continui cambiamenti, di conseguenza alle persone che occupano i diversi ruoli lavorativi vengono richiesti, oltre al possesso di requisiti tecnico-specialistici, anche una vasta gamma di comportamenti discrezionali e trasversali. Per questo, i tradizionali sistemi di gestione delle risorse umane basati sulla puntuale descrizione dei compiti legati alla posizione di lavoro (job description), spesso non riescono a cogliere in modo adeguato la vasta gamma di comportamenti che le persone portano nelle organizzazioni moderne. In alternativa, i sistemi basati sulle competenze professionali, essendo queste ultime più dinamiche, flessibili e generalizzabili delle abilità funzionali legate alla mansione, possono dare un utile contributo nella definizione di sistemi di gestione e valutazione delle persone più congruenti con i contesti attuali (Shippman, Ash, Carr, Hesketh, Pearlman, Battista, et al., 2000).
Le competenze identificano le dimensioni specifiche legate alla performance di successo applicabili a diversi ruoli e situazioni lavorative (Bartram, 2005), fornendo una mappa dei comportamenti da valutare e premiare all'interno delle organizzazioni. In particolare, per competenza si intende un set di indicatori comportamentali specifici, affini tra loro e direttamente osservabili, causalmente collegati al successo lavorativo. I modelli di competenze, a loro volta, sono liste di competenze ritenute di successo in un determinato ruolo e contesto produttivo, sui quali è possibile fondare i processi di valutazione e sviluppo delle risorse umane. Tali modelli, facilitando l'identificazione delle caratteristiche distintive per il successo in uno o più ruoli organizzativi, risultano di immediata applicabilità in molteplici ambiti, dalla job analysis ai processi di selezione, dalla valutazione della performance alla gestione dei talenti. Un evidente vantaggio dei modelli di competenze, quindi, risiede nel fornire degli indicatori concreti, direttamente osservabili e facilmente fruibili in ambito organizzativo, che rendono immediato il collegamento tra attese dall'organizzazione e comportamenti delle persone riconosciuti e premiati.
Per queste ragioni, l'approccio per competenze è diventato sempre più diffuso negli ultimi anni, tanto che circa il 75%-80% delle imprese utilizza sistemi di gestione risorse umane basati sulle competenze (Becker, Huselid, e Ulrich, 2001). Ciò nonostante, i modelli di competenze presentano anche alcuni limiti che non bisogna sottovalutare. In primis, sul piano concettuale manca una definizione universalmente riconosciuta di competenza. Nel corso degli anni, diversi studiosi hanno proposto numerose definizioni di "competenza", la più nota è certamente quella proposta da Spencer e Spencer, che la definiscono: "..una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base di un criterio stabilito" (1993, p. 30) che include motivazioni, tratti, immagine di sé, conoscenza e skill. Di conseguenza, la maggior parte dei modelli di competenza utilizzati nelle organizzazioni sono operazionalizzati come una miscellanea indistinta di costrutti di vario genere, come caratteristiche, motivazioni, capacità, competenze, conoscenze e comportamenti (Markus, Cooper-Thomas e Allpress, 2005), mentre le competenze dovrebbero fare riferimento esclusivamente a comportamenti specifici, osservabili e legati all'attività lavorativa (Bartram, 2005). Inoltre, i modelli utilizzati nelle organizzazioni vengono il più delle volte costruiti "a tavolino" dalle risorse umane o sulla base dell'esperienza del consulente di turno, senza servirsi di un modello teorico di riferimento e senza la verifica empirica dello strumento che intende rilevarle (Consiglio, Falcone, 2008; Markus, Cooper-Thomas, Allpress, 2005).