Il Test di Orientamento Motivazionale (TOM) come strumento per la misura della motivazione al lavoro


Laura Borgogni

Professore di Psicologia delle organizzazioni e di Valutazione e sviluppo delle risorse umane presso la Facoltà di Psicologia 2 dell’Università degli Studi “Sapienza” di Roma.

laura.borgogni@uniroma1.it

Laura Petitta

Psicologa del lavoro, consulente delle organizzazioni.

Claudio Barbaranelli

Professore ordinario di Psicometria presso la Facoltà di Psicologia 1 dell’Università degli Studi “Sapienza” di Roma.

claudio.barbaranelli@uniroma1.it


Di motivazione al lavoro si parla molto sia nella letteratura scientifica sia nel contesto applicativo. Comprendere infatti ciò che spinge la persona a mettere in atto un’azione o a raggiungere una meta e a mantenere l’impegno nel tempo è fondamentale per poter fare delle previsioni e per impostare un programma di gestione e di sviluppo delle risorse. La letteratura tuttavia offre un quadro teorico vasto e composito, nel quale vari approcci affrontano diversi livelli di analisi, trattano differenti stati del processo motivazionale (Locke e Henne, 1986; Caprara e Borgogni, 1988; Landy e Becker, 1987), producendo risultati non sempre coerenti tra loro.


Uno dei principali problemi nello studio della motivazione attiene proprio alla sua definizione. In questa sede, e in accordo con gli obiettivi del nostro lavoro, intenderemo la motivazione al lavoro come il processo che inizia, dirige e sostiene l’azione umana verso una prestazione lavorativa (Steers e Porter, 1987; Baron, 1991). Insieme alle capacità, ai tratti di personalità, alle conoscenze e alle opportunità situazionali la motivazione è una delle determinanti del comportamento.

Un’altra problematica riguarda la classificazione degli approcci. Una classificazione che ci pare interessante proporre, soprattutto in un’ottica di spiegazione e di previsione del comportamento organizzativo, è quella proposta da Locke e Henne (1986) che sistematizza i vari approcci a seconda della loro specificità e della loro distanza causale dall’azione. Essi considerano i bisogni, i valori e gli obiettivi tutti determinanti dell’azione ma indicano l’obiettivo come miglior predittore del comportamento organizzativo o della prestazione.


Secondo gli Autori, più le teorie si riferiscono a concetti vicini all’azione, o più costrutti vengono considerati contemporaneamente, e più sono valide. In questo senso le teorie sui bisogni sono le più distanti e aspecifiche; seguono quelle sui valori, che indicano ciò che è importante per la persona, circoscrivono maggiormente la meta del comportamento e sono quindi più prossime all’azione; le teorie dell’obiettivo sono invece quelle più strettamente connesse all’azione umana e ci consentono di fare previsioni su di essa, poiché il goalè molto più specifico e circoscritto rispetto ad un bisogno o ad un valore.


Le teorie dei bisogni (Maslow, 1954; Alderfer, 1969; McClelland, 1985) fanno riferimento a specifici bisogni (fisici o psicologici), il soddisfacimento dei quali è fondamentale per il benessere e la sopravvivenza. Esse ci spiegano quindi perché una persona deve agire ma non ci dicono che tipo di azione verrà scelta per soddisfare quei bisogni. Tali teorie non rendono conto inoltre delle differenze individuali.


Le teorie del valore (Atkinson, 1958; Adams, 1965; McClelland, 1973) prendono in considerazione ciò che l’individuo vuole o desidera piuttosto che ciò che è necessario per sopravvivere. Le persone agiscono per massimizzare un vantaggio. I valori possono esprimere una preferenza o avere un carattere morale; essi vengono appresi tramite l’esperienza e l’interazione con l’ambiente e differiscono da persona a persona. Tali teorie sono più vicine all’azione delle teorie dei bisogni ma sono ancora incomplete. Non solo un certo valore può essere espresso in molti modi diversi in situazioni diverse, ma per conoscere ciò che una persona farà in un particolare compito bisogna sapere come il valore viene tradotto in uno specifico obiettivo.


Nelle teorie dell’obiettivo esso rappresenta un concetto simile nel significato al valore, ma è più specifico. Come i valori, infatti, gli obiettivi rappresentano qualcosa di importante per la persona ma sono più specifici nel contenuto, che circoscrive la meta ed indirizza più finemente il comportamento. Nella teoria del goal (Locke e Latham, 1984, 1990) l’obiettivo è il mezzo per concretizzare un valore ovvero è il meccanismo grazie al quale il valore è tradotto in azione. Quando un obiettivo è stato scelto dalla persona, i processi di simbolizzazione, anticipazione, autoriflessione, ecc., ne consentono la realizzazione, guidando l’investimento di tempo ed energie nelle attività dirette al suo raggiungimento (Locke, 1968; Bandura, 1977, 1986; Locke e Latham, 2002).
Come si evince dai diversi approcci, la motivazione chiama in causa livelli diversi ed integra una serie di aspetti sia intrinseci dell’individuo che legati alla relazione con l’ambiente (Caprara, 1996). Per affrontare la tematica della motivazione, l’orientamento più realistico non sembra tanto quello di considerare una teoria omnicomprensiva ma di considerare l’efficacia della teoria in relazione all’oggetto di studio specifico.





La teoria di McClelland e il TOM

La teoria di McClelland(1985), tuttavia, fa un passo avanti rispetto alle altre teorie dei bisogni: ne propone una definizione più precisa, tiene conto delle differenze individuali, individua un metodo di misurazione del costrutto e ha pertanto orientato, insieme a quella di Berlyne (1966), la costruzione del Test di Orientamento Motivazionale (TOM) (Borgogni, Petitta e Barbaranelli, 2004), un questionario self-report che consente di delineare un profilo motivazionale dell’individuo in ambito organizzativo ovvero di individuare le situazioni lavorative che consentono alla persona di dare il meglio di sé.


Tale teoria prende in considerazione il livello relativo alle inclinazioni motivazionali e si può collocare al confine tra le teorie dei bisogni e quelle dei valori. McClelland (1985) ipotizza infatti l’esistenza di tre bisogni fondamentali – successo (achievement), potere (power), affiliazione (affiliation) – ognuno dei quali è presente e attivo nella persona, sebbene uno in particolare spicchi rispetto agli altri. Ad esempio, se la persona è prevalentemente motivata al successo sarà spinta a comportarsi in modo da assecondare la necessità di eccellere e di riuscire ad ogni costo in quello che fa, e attribuirà anche “valore” a situazioni nelle quali i risultati delle prestazioni sono dovuti ai suoi sforzi o nelle quali può avere dei feedback per migliorarsi costantemente.


Il motivo è il concetto di base della teoria e rappresenta una forte associazione tra specifici stimoli ed esperienze passate di piacere o dolore. Sinteticamente, se lo stimolo richiama memorie spiacevoli la persona tenderà ad evitarlo anticipatamente, se invece richiama ricordi piacevoli la persona anticiperà una tendenza ad avvicinarlo. L’intensità di una tendenza all’avvicinamento, o motivo, dipende non soltanto dalla situazione in cui viene evocata la speranza di un piacere, ma anche dalla percezione della possibilità di raggiungere quell’incentivo. Con esso infatti McClelland (1985) intende una caratteristica stabile dell’ambiente che attiva emozioni sia positive che negative. Con il tempo, l’esperienza e l’apprendimento un numero sempre maggiore di situazioni si associa a questi forti incentivi. Quando una varietà di segnali è costantemente associato e attiva una specifica classe di incentivi, si può considerare formato un motivo. Secondo l’Autore, ognuno dei motivi identificabili nella letteratura può essere misurato con il metodo di analisi del contenuto immaginativo dei pensieri, sebbene egli si sia soffermato in particolare sullo studio delle caratteristiche e dei comportamenti associati a tre bisogni o motivi:



  • motivazione al successo (achievement);

  • motivazione al potere (power);

  • motivazione all’affiliazione (affiliation).




Oltre ai tre motivi, McClelland (1987) considera una sfaccettatura del bisogno di successo, il bisogno di innovazione, che trova conferma, pur con presupposti teorici diversi, nella teoria di Berlyne (1966). Secondo quest’ultimo, i comportamenti esplorativi, o di curiosità percettiva, fanno parte del patrimonio umano e insorgono quando la persona è esposta a stimoli nuovi, molto complessi o ambigui ed aumentano i livelli di arousal del sistema nervoso centrale. La persona cerca attivamente questi stimoli che possono essere usati per guidare azioni successive finalizzate al raggiungimento di vantaggi concreti più immediati. Ciò che motiva il comportamento non sono solo variazioni ambientali o viscerali ma anche la risoluzione delle incongruenze che si attivano a livello cognitivo in situazioni di conflitto o di incertezza.
 





La misura della motivazione

Secondo McClelland (1985) per misurare i motivi è importante trovare i comportamenti che rappresentano un effetto tipico del motivo cui si associano. Già Henry Murray nel 1938 aveva sistematizzato i possibili motivi più frequentemente riportati nella letteratura con un metodo di misurazione basato sul giudizio di un collegio di esperti e il suo lavoro di differenziazione e di accurata definizione dei diversi bisogni ha costituito un punto di riferimento per il lavoro di McClelland. Attraverso l’analisi sistematica di libere associazioni e del contenuto immaginativo di storie prodotte dai soggetti delle sue sperimentazioni, Murray ha messo a punto il Test di Appercezione Tematica (TAT; 1992) per la rilevazione dei principali motivi umani.


Un altro contributo determinante per la misurazione dei motivi si deve a Raymond B. Cattell (1957, 1965), il quale, per arrivare all’identificazione e alla misurazione di un motivo prevalente nell’individuo, ha impiegato, diversamente dai metodi qualitativi di Murray basati sul giudizio di esperti, i metodi quantitativi dell’analisi fattoriale per l’estrazione delle dimensioni in grado di spiegare la maggior quantità di varianza in un dato insieme di misurazioni. Tali metodi variano: dagli inventari dei motivi alle liste di affermazioni rispetto alle quali affermare il proprio grado di accordo per esprimere quanto la persona vi si riconosce.

In generale, i motivi individuati con il self-report sono definiti “espliciti” o “autoattribuiti”, mentre quelli raccolti dai pensieri immaginativi sono considerati “impliciti” perché la persona non li descrive consapevolmente ed esplicitamente. I primi sono cognitivamente più elaborati, i secondi inconsci e più strettamente legati alle emozioni ed agli incentivi naturali. I motivi impliciti, inoltre, predicono più efficacemente il comportamento in situazioni prive di costrizioni; tendono a predire meglio nel tempo i trend dell’azione; sono particolarmente sensibili agli incentivi esterni legati intrinsecamente al tipo di attività lavorativa svolta perché più profondi e meno condizionati da pressioni sociali. I motivi autoattribuiti, come rilevati negli inventari, predicono invece più accuratamente gli atteggiamenti e le scelte che la persona tende a fare; sono sensibili agli incentivi sociali, cioè influenzano più probabilmente la prestazione se nella situazione sono presenti figure con caratteristiche affini ai motivi dichiarati, le quali agiscono da rinforzo di questi ultimi.


Questionari e test proiettivi, che misurano rispettivamente motivi espliciti e motivi impliciti, vanno quindi considerati come misure distinte della motivazione al lavoro e, al fine di ottenere una migliore comprensione della motivazione al lavoro oltre che un maggiore potere predittivo degli strumenti utilizzati, è raccomandabile adottare un approccio multi-metodo e considerare le due tipologie di motivi come differenti ma complementari ed entrambe utili per massimizzare la comprensione del comportamento (McClelland, Koestner e Weinberger, 1989; Koestner, 2001).
 



Struttura

Il TOM intende misurare, nel contesto culturale italiano, le inclinazioni che orientano le preferenze in ambito lavorativo con il metodo self-report. Le affermazioni del TOM misurano le scelte che le persone tendono a fare, le preferenze, ciò che amano fare e, in definitiva, ciò che ne orienta i comportamenti. Per formulare le affermazioni sono state considerate le preferenze personali ed i comportamenti distintivi, indicati dalla letteratura come strettamente associati ai diversi motivi. Esse sono raggruppate in quattro dimensioni che misurano: l’orientamento all’obiettivo, l’orientamento all’innovazione, l’orientamento alla leadership e l’orientamento alla relazione.



  • Scala di Orientamento all’Obiettivo (OO). Nel lavoro la persona dà il meglio di sé se può misurarsi con compiti di difficoltà sempre maggiore, se ha l’opportunità di mettersi alla prova e se riceve dei feedback sulla prestazione resa. È attratta da attività difficili e sfidanti e consegue l’eccellenza per il piacere di esprimere al meglio le proprie possibilità. È composta da affermazioni come, ad esempio, “Nel mio lavoro sono spinto/a a ricercare tutte le occasioni per potermi mettere alla prova”.


  • Scala di Orientamento all’Innovazione (OI). La persona dà il meglio di sé sul lavoro quando può sperimentare cose sempre nuove, esplorare situazioni poco conosciute e lavorare su più attività contemporaneamente piuttosto che su attività ripetitive. Le piace modificare le soluzioni consolidate, cambiare frequentemente e pensa in modo creativo e divergente rispetto agli altri. È composta da affermazioni come, ad esempio, “Mi piacciono soprattutto situazioni, idee e persone originali”.


  • Scala di Orientamento alla Leadership (OL). Sul lavoro la persona dà il meglio di sé se può assumere posizioni influenti e di controllo, guidare gli altri e distribuire compiti e responsabilità al gruppo. È spinta ad imporre le sue scelte e a stare al centro dell’attenzione, le piace prendere decisioni anche per conto di altri e trascinarli nelle sue iniziative. È composta da affermazioni come, ad esempio, “Mi piace guidare il gruppo”.


  • Scala di Orientamento alla Relazione (OR). La persona dà il meglio di sé se può lavorare in gruppo e in un buon clima, con colleghi che sono anche amici e se può ricevere dagli altri sostegno affettivo. È spinta a collaborare, ad evitare ogni tipo di conflitto e ad essere solidale con i colleghi. È composta da affermazioni come, ad esempio, “Amo lavorare con gli altri”.







Poiché, come anticipato, i motivi autoattribuiti sono tendenzialmente influenzabili da incentivi sociali è stata messa a punto un’apposita scala di Desiderabilità Sociale(DS) per controllare la tendenza a dare un’immagine di sé migliorata, da impiegare in situazioni lavorative di valutazione o competitive.


Le 70 affermazioni che compongono il TOM sono valutate su una scala likert a 7 posizioni (da 1 = “Molto in disaccordo”, 2 = “Abbastanza in disaccordo”, 3 = “Leggermente in disaccordo”, 4 = “Né in disaccordo né in accordo”, 5 = “Leggermente d’accordo”, 6 = “Abbastanza d’accordo”, 7 = “Molto d’accordo”). Tutte le affermazioni delle scale sono formulate al positivo e sono state randomizzate per evitare fenomeni di response set.





Proprietà psicometriche

Il TOM è stato somministrato a 1408 soggetti, dei quali il 52.6% maschi e il 47.4% femmine.

L’età media del gruppo totale è risultata pari a 37.52 anni (DS = 10.6), quella del gruppo dei maschi pari a 37.8 (DS = 10.7), quella delle femmine pari a 37.2 (DS= 10.6). Il 55.7% dei soggetti proviene da Enti o servizi pubblici, il 25.7% da servizi privati e il 18.6% dalle grandi distribuzioni.


Le proprietà psicometriche del TOM sono state esaminate attraverso due diverse strategie: l’analisi fattoriale esplorativa e confermativa, che ha esaminato la validità interna dello strumento; il calcolo dei coefficienti alfa di Cronbach, che ha esaminato l’attendibilità delle scale intesa come coerenza interna.




Validità.
Quattro fattori spiegano complessivamente il 59% circa della varianza totale: il primo fattore spiega il 15.73% circa di varianza ed è saturato dagli item relativi alla dimensione Orientamento alla Leadership; il secondo spiega poco più del 14.84% di varianza ed è saturato dagli item relativi alla dimensione Orientamento alla Relazione; il terzo spiega il 14.59% circa di varianza ed è saturato dagli item relativi alla dimensione Orientamento all’Obiettivo; il quarto fattore, infine, spiega il 12.92% circa di varianza ed è saturato dagli item relativi alla dimensione Orientamento all’Innovazione. Tutti gli item presentano saturazioni superiori a .30 sul fattore ipotizzato e saturazioni secondarie (ovvero su fattori diversi da quello atteso) inferiori a .30 in valore assoluto. Dall’esame delle saturazioni fattoriali è possibile riscontrare una forte conferma della struttura a quattro dimensioni ipotizzata.


La corrispondenza della struttura ipotizzata con la struttura fattoriale ottenuta empiricamente è stata esaminata calcolando i coefficienti di correlazione tra i punteggi fattoriali relativi a ciascuno dei quattro fattori estratti e il punteggio totale nelle quattro scale “teoriche” ricavate sommando i punteggi negli item relativi a ciascuna dimensione. Questo punteggio viene definito “coefficiente di validità fattoriale” (Cattell e Tsujioka, 1964). Le correlazioni sono risultate pari a .99 per tutte e quattro le dimensioni del TOM, attestando quindi una chiarissima sovrapposizione tra punteggi nei fattori estratti e punteggi “teorici”. La struttura fattoriale teoricamente ipotizzata risulta quindi corroborata empiricamente.


I quattro fattori risultano moderatamente correlati. In particolare solamente due correlazioni risultano maggiori di .30: quella tra Orientamento alla Relazione e Orientamento all’Obiettivo, che è pari a .33, e quella tra Orientamento all’Obiettivo e Orientamento all’Innovazione, che è pari a .46.


Sono stati esaminati diversi modelli di analisi fattoriale confermativa secondo le indicazioni di Jöreskog (1979), utilizzando il metodo di massima verosimiglianza del programma EQS (Bentler, 1995). In particolare, è stato inizialmente esaminato un modello di struttura semplice, M1, che ipotizzava saturazioni secondarie uguali a 0 per tutti gli item. Come era lecito attendersi, questo modello ha evidenziato indici di bontà dell’adattamento parzialmente adeguati. Sono stati quindi esaminati nuovi modelli, nei quali le saturazioni secondarie sono state stimate per tutti gli item tranne che per un item “àncora” per ogni fattore (questi modelli vengono definiti “EFA in CFA” o “Unrestricted CFA”) e nei quali sono state stimate anche le covarianze tra gli errori relativi ad item (il 10, il 55 e il 57) che presentavano forti similarità per quanto riguarda le parole utilizzate nella loro formulazione (modelli M2, M3, M4). È stato infine stimato un modello finale, M5 (cfr. Tabella 2), quello che è risultato nel miglior adattamento rispetto ai dati osservati, nel quale sono state fissate a zero le saturazioni secondarie e le correlazioni tra i fattori che non risultavano statisticamente significative nei precedenti modelli.


Il modello finale presenta un adeguato livello di adattamento per quanto riguarda gli indici SRMR e RMSEA, mentre l’adattamento può essere considerato solamente marginale per quanto riguarda gli indici NNFI e CFI. È bene notare che l’indice SRMR viene considerato da Hu e Bentler (1998) come quello più sensibile a cattive specificazioni del modello; gli Autori suggeriscono un valore soglia di .08 per discriminare modelli caratterizzati da un buon adattamento ai dati rispetto a modelli meno buoni. Nel nostro caso il valore di .035 è ampiamente al di sotto di tale soglia. Inoltre, anche i valori del RMSEA rimangono sotto la soglia consigliata dagli Autori (che è pari a .06).

Bisogna infine considerare che l’elevato valore del chi-quadrato dipende sicuramente dal gran numero di soggetti considerato (quasi 1500) e dal gran numero di elementi non-ridondanti nella matrice di varianze e covarianze (uguale a 1770).


Poiché le stime delle saturazioni fattoriali e delle correlazioni tra i fattori sono risultate estremamente simili a quelle ottenute nelle analisi esplorative non verranno riportate.



Attendibilità.
L’attendibilità delle scale per la misura delle quattro dimensioni del TOM è stata esaminata mediante il coefficiente alfa di Cronbach e mediante i coefficienti di correlazione item-scala totale corretti. Nella tabella 1 vengono riportati i risultati di tali analisi, che attestano una forte attendibilità di tutte le scale.































 Alfa di CronbachCoeff. item totali medi
Orientamento all'Obiettivo.95.72
Orientamento all'Innovazione.94.69
Orientamento alla Leadership.96.76
Orientamento alla Relazione.95.73





Tabella 1. Coefficienti di attendibilità alfa di Cronbach relativi alle dimensioni del TOM






Relazioni tra le scale.
Nella tabella 2 vengono presentate le correlazioni tra le dimensioni del TOM. Tutte le scale presentano una correlazione positiva. In particolare le scale che risultano più correlate sono Orientamento all’Obiettivo e Orientamento all’Innovazione. Questo risultato conferma quanto riscontrato nelle correlazioni tra i punteggi fattoriali.
















































 OOOIOLOR
Orientamento all'Obiettivo-   
Orientamento all'Innovazione.431**-  
Orientamento alla Leadership.274**.244**- 
Orientamento alla Relazione.277**.250**-.047-




* p < o.1 (2-code)




Legenda:

OO = Orientamento all'Obiettivo; OI = Orientamento all'Innovazione; OL = Orientamento alla Leadership; OR = Orientamento alla Relazione.



Tabella 2. Coefficienti di correlazione tra le dimensioni principali del TOM



Il TOM in condizioni competitive.
Il TOM è stato anche somministrato a 493 soggetti (44.6% maschi, 55.4% femmine) esaminati in situazione competitiva. Per quanto riguarda le proprietà psicometriche della scala Desiderabilità Sociale (DS), è stata effettuata un’analisi fattoriale con il metodo della massima verosimiglianza, che ha evidenziato la presenza di un’unica dimensione principale che ha spiegato il 47.34% della varianza delle variabili osservate. La monodimensionalità della scala è inoltre sostanziata dal coefficiente alfa di Cronbach che è risultato pari a .87.





 Il profilo motivazionale: un esempio

I punti T ottenuti dal soggetto nelle dimensioni del TOM possono essere riportati nel grafico predisposto (foglio di profilo), che consente di visualizzarle contemporaneamente e facilitarne l’interpretazione.

Di seguito riportiamo un esempio di profilo TOM (cfr. figura 1) relativo ad un soggetto estratto dal campione di studio: un creativo. Si tratta di un responsabile di 34 anni del reparto Creativi di un’agenzia di pubblicità. In questo profilo i valori dell’orientamento all’innovazione risulta molto alto e alto quello alla leadership, mentre risultano nella media l’orientamento all’obiettivo e alla relazione. La persona dà il meglio di sé in situazioni che stimolano la sua curiosità, che le consentono di sperimentare cose sempre nuove, di cambiare frequentemente. In situazioni di gruppo tende a primeggiare, ad assumere posizioni di influenza e di coordinamento, anche se tiene abbastanza in considerazione le esigenze degli altri. È mediamente interessata a perseguire le mete prefissate. La scala Desiderabilità Sociale rientra nella fascia alta. Il soggetto può aver falsato positivamente le dimensioni più alte, ovvero l’orientamento alla leadership, ma soprattutto all’innovazione, mostrandosi molto più interessato ad influenzare gli altri sul lavoro e molto più orientato al cambiamento di quanto non sia effettivamente nella realtà.







Figura 1. Esempio di profilo TOM relativo ad un creativo






Ambiti applicativi

Il TOM è stato costruito considerando principalmente come modelli teorici di riferimento la teoria dei bisogni di McClelland (1985) e gli studi di Berlyne (1966) sul pensiero creativo e misura complessivamente quattro inclinazioni motivazionali: orientamento all’obiettivo, all’innovazione, alla leadership e alla relazione. Le caratteristiche psicometriche confermano la validità e l’attendibilità dello strumento: i fattori estratti coincidono con le scale definite teoricamente e la loro coerenza interna è risultata elevata.


Lo strumento, come già anticipato, consente di evidenziare in poco tempo le inclinazioni motivazionali prevalenti dell’individuo, le sue preferenze e quindi come orientarlo nel lavoro per valorizzare a pieno i suoi talenti. Dal punto di vista gestionale questa è la premessa per valutare l’integrazione tra le caratteristiche della persona e le opportunità del contesto, per valorizzare le potenzialità dell’individuo, mettendolo in condizione di esprimere i propri talenti e favorendo al tempo stesso lo sviluppo dell’organizzazione. Il TOM può quindi essere utilizzato nei processi di selezione, nei percorsi di sviluppo e formazione, nelle attività di supporto e di coaching, negli assessment per la valutazione del potenziale o per definire strategie di retaining.


Nella selezione può contribuire a definire e valutare più approfonditamente il profilo motivazionale del candidato. Test e colloquio, se ancorati al medesimo modello teorico, possono consentire di rilevare le inclinazioni motivazionali prevalenti del candidato e di confrontarle con quelle attese ed in linea con la cultura organizzativa. Richiedendo poco tempo per la compilazione, lo strumento può essere distribuito sia durante un colloquio di gruppo, ad integrazione con altri strumenti di rilevazione della personalità, sia prima del colloquio individuale.

Il profilo motivazionale può contribuire alla riflessione sul tipo di cultura che l’organizzazione intende promuovere. A grandi linee, e solo a scopo esemplificativo, data la complessità dell’argomento, se l’organizzazione intende puntare sulla valorizzazione delle relazioni interpersonali e sulla cooperazione (cultura cooperativa; Enriquez, 1970), si orienterà ad inserire al proprio interno persone con uno spiccato orientamento alle relazioni; diversamente, se intende mantenere uno stile di leadership autoritario, dovrà tenere presente la dinamica che si stabilisce (McClelland, 1985) tra chi è motivato al potere, e quindi orientato alla leadership, e chi è motivato all’affiliazione, e quindi orientato alla relazione, o ancora se l’organizzazione intende dare meno peso alle relazioni tra le persone concentrandosi sul conseguimento di obiettivi e standard di livello sempre maggiore (cultura tecnocratica), per i quali è preferibile, a parità di competenze, selezionare le persone fortemente motivate al successo e quindi orientate all’obiettivo.
Il TOM può essere anche impiegato nei programmi di valutazione delle risorse umane e soprattutto per la valutazione del potenziale nei programmi di sviluppo. In linea con quanto detto per la selezione, la valutazione delle inclinazioni motivazionali può facilitare l’inserimento, la valorizzazione dei talenti e quindi contribuire all’espressione della miglior prestazione. Ad esempio, la persona che, crescendo professionalmente, è destinata a coordinare e gestire un gruppo di persone, è importante che abbia un buon orientamento alla leadership sebbene esso debba essere accompagnato da un certo grado di orientamento alle relazioni per evitare di assumere caratteristiche autoritarie. Parimenti la persona che si trova a ricoprire un ruolo di gestione e coordinamento, se non possiede uno spiccato orientamento alla leadership, avrà difficoltà a farsi rispettare dai collaboratori ed a prendere decisioni e potrà facilmente essere messa in discussione.


Interessante inoltre il suo impiego per l’inserimento o lo spostamento di personale da un gruppo ad un altro (team di progetto, gruppi di lavoro, ecc.) per comprendere e quindi anticipare potenziali conflitti o disarmonie. Ad esempio, persone estremamente orientate alla leadership avranno difficoltà ad andare d’accordo con chi è motivato nella stessa direzione perché entrambi sono desiderosi di imporsi, mentre si troveranno bene con chi è orientato alla relazione perché il desiderio di influenzare gli altri e quello di essere protetti e guidati si appagano reciprocamente. Ancora, persone orientate all’eccellenza si troveranno in sintonia con quelle orientate all’innovazione perché in entrambi i casi esse sono concentrate più sulle attività (ricerca dell’eccellenza o di nuovi stimoli) che sulla relazione con gli altri e procedono in modo reciprocamente indipendente ed autonomo.


Sia nella formazione più tradizionale d’aula che nei percorsi di coaching ad personam, pensati per un sopporto personalizzato all’apprendimento, l’identificazione del profilo motivazionale contribuisce alla diagnosi dei punti di forza e delle aree di miglioramento della persona e costituisce la premessa per l’identificazione dei suoi obiettivi di sviluppo e cambiamento (Borgogni e Petitta, 2003).

Sapere che un individuo sul lavoro può dare il meglio di sé in relazione alle sue specifiche inclinazioni contribuisce a scegliere le persone più adatte rispetto ad una posizione di lavoro e ad orientarle efficacemente nei percorsi di crescita professionale.

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L’ articolo è apparso in versione più ampia su Bollettino di Psicologia Applicata, 243, maggio-agosto 2004.

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